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News/Fachbeiträge

Zyklus „Wert des IT-Managements eines Unternehmens“

Am Anfang steht das Wissen. Das Wissen um das konkrete Potential der IT für das Unternehmen, und das Wissen um die Nutzung des Potentials. Dieses Wissen prägt das Bewusstsein hinsichtlich der Rolle der IT, was wiederum den Geschäfts- und IT-Managern erlaubt, zielorientiert zu handeln. Dabei stehen unterschiedliche Wege zur Verfügung.

An einigen Regeln für wertorientiertes IT-Management führt allerdings kein Weg vorbei:

  • Entwickeln Sie Geschäftsziele und Strategien, die IT als unverzichtbare Ressource berücksichtigen
  • Positionieren Sie die IT fachlich und organisatorisch entsprechend dem IT-Potential des Unternehmens
  • Definieren und kommunizieren Sie den Stellenwert und die Rolle der IT unternehmensweit
  • Entwickeln Sie konkrete Ideen und Konzepte für den IT-Einsatz, die der Erreichung der Geschäftsziele dienen
  • Entwickeln Sie geeignete Ressourcen und Fähigkeiten für die Umsetzung
  • Implementieren Sie konsequent
  • Überwachen und messen Sie die Geschäftseffekte durch IT-Einsatz regelmäßig
  • Reagieren Sie rasch auf wesentliche Planabweichungen und sich ändernde Geschäftsanforderungen

Die wirksame Transformation von Wissen in konkretes Handeln erfordert gerade im IT-Management immer die Inanspruchnahme von Markt-Know-how. Externe Topberater wissen nicht nur über die oben beschriebenen Regeln Bescheid, sie können diese auch erfolgreich umsetzen.

 

Leistungsfähigkeit der Unternehmens-IT – Wesentliche Faktoren

Die Leistungsfähigkeit der IT-Organisation wird durch die Leistung des strategischen und operativen IT-Managements, aber auch von externen Faktoren bestimmt.

  • Strategisches IT-Management

Die Funktion des strategischen IT-Managements umfasst die Planung, Gestaltung, Steuerung und Überwachung des IT-Einsatzes zur Erreichung der Unternehmensziele. Folgende Faktoren bestimmen die Leistung dieser Funktion:

Strategische Ausrichtung der IT:

Die Unternehmensführung hat die Aufgabe, mittels entsprechender Vorgaben zu definieren, was die IT leisten. Wesentliches Qualitätsmerkmal ist dabei: Die Leistung der IT steigt, je mehr der IT-Einsatz konkret auf die Geschäftsziele ausgerichtet ist und auch dementsprechend gesteuert und überwacht wird. Liegt der Fokus bei den  „Run-Leistungen“, die den Betrieb der Applikationen am Laufen halten, spielt die IT-Leistung für den Unternehmenserfolg eine untergeordnete Rolle.

Führungsstrukturen und Steuerungsregeln:

Klare und unternehmensweit konsistente Führungs- und Entscheidungsstrukturen fördern die Effizienz der IT-Organisation(en), und geeignete, formale Regeln zur Steuerung der IT-Leistungen gewährleisten – sofern diese auch konsequent umgesetzt werden – einen zielorientierten Einsatz der IT.

Leistungsförderndes IT-Umfeld:

Eine leistungsstarke IT-Organisation ist veränderungs- und innovationsgetrieben. Investitionen in neue Technologien, eine hohe Projektintensität, innovations- und veränderungsfreudige Benutzergruppen, Weiterbildung etc. sind einige der Ansprüche, die sich daraus ergeben.

Qualifikation des CIOs:

Der CIO ist in erster Linie Manager. Neben der Verantwortung für eine wirtschaftliche Erstellung von IT-Leistungen, wird er in Zukunft primär am Geschäftsnutzen des IT-Einsatzes zu beurteilen sein. Nur wenn der CIO das Geschäft seines Unternehmens versteht, Entwicklungen antizipieren und IT-Potentiale in Zusammenarbeit mit den Geschäftsmanagern wirksam umsetzen kann, ist von einer hohen Effektivität der IT-Leistungen auszugehen.

  • Operatives IT-Management

Die Kernfunktion der operativen IT-Organisation beinhaltet die Entgegennahme, Bündelung, Bewertung und die informationstechnische Umsetzung von Geschäftsanforderungen sowie die laufende Unterstützung der Geschäftsabwicklung und das zugehörige Ressourcenmanagement. Wichtige Faktoren sind:

Leistungskonzepte und Ressourcen:

Die Leistungsfähigkeit von fachlichen Konzepten und, darauf aufbauend, der eingesetzten Ressourcen (Management, Fachpersonal, Technologien), bestimmt die Wirkung der IT auf die Unternehmensleistung.

Strukturen und Prozesse:

Die organisatorische Leistungsfähigkeit des internen IT-Dienstleisters erkennt man unter anderem am Nutzungsgrad seiner Ressourcen. Ist eine hohe produktive Auslastung gegeben, entsprechen die Leistungsstrukturen und Abläufe den inhaltlichen und wirtschaftlichen Anforderungen bzw. der Aufnahmefähigkeit der Geschäftseinheiten.

Klar definierte Schnittstellen zwischen der IT- und Benutzerseite:

Sind die Arbeitsverteilung und die Form der Zusammenarbeit zwischen der IT- und Benutzerorganisation nicht klar geregelt, sind Ineffizienzen in der Leistungserbringung und ein hoher Koordinationsaufwand die Folgen.

Zusammenarbeit der Geschäftseinheiten mit der IT-Abteilung:

Mit zunehmendem Leistungsanspruch der Benutzerorganisationen an die IT steigt auch die Abhängigkeit von der Leistungsfähigkeit der IT-Abteilung. Erfahrungsgemäß erhöht sich die Leistung der IT-Mitarbeiter mit dem Grad an konstruktiver Zusammenarbeit mit den Geschäftseinheiten. Umgekehrt sinkt das Leistungsniveau, wenn sich die Kommunikation der Benutzer mit der IT im Wesentlichen auf Leistungsmängel und nicht erfüllte Erwartungshaltungen beschränkt.

Nutzung von Markt-Know-how:

Das Bestreben, vorhandene Potentiale zur Leistungssteigerung der IT-Abteilung zu nutzen, beinhaltet auch die Berücksichtigung des Marktes bzw. die Zusammenarbeit mit externen IT-Dienstleistern.

Systeme zur Leistungssteuerung:

Die Leistung der IT-Abteilung wird immer auch durch das allgemeine Leistungsverständnis im Unternehmen bzw. den Erwartungen der Geschäftseinheiten geprägt. Der gezielte Einsatz folgender Systeme, beeinflusst das Leistungsverhalten der IT-Organisation:

  • Kostenrechnung und Controlling:
  • Leistungsbeurteilung:
  • Entlohnungs- und Kompensationsmodelle:
  • SLA-Modelle (Service Level Agreement):
  • Externe Einflussfaktoren

Die Leistungsfähigkeit der Unternehmens-IT wird oft auch durch weniger steuerbare, externe Faktoren beeinflusst:

Zum einen bestimmen branchenübliche Anforderungen und Standards die Leistungsansprüche an die IT, ebenso können landesspezifische Gegebenheiten die Leistung der IT beeinflussen.

 

Die IT-Strategie

Wesentliche Grundlagen

Idealerweise liefern die Unternehmensziele konkrete Hinweise für die Formulierung einer geeigneten IT-Strategie. Aus den Unternehmenszielen müssen sich konkrete IT-Ziele ableiten lassen. Umgekehrt müssen auch die Ziele und Konzepte der IT auf die einzelnen strategischen Geschäftsziele hin nachvollziehbar sein. Nur dann ist die Tauglichkeit der IT-Strategie überprüfbar. Auch andere strategische Vorgaben, wie etwa grundsätzliche „Make or Buy-Entscheidungen“ oder zentrale/dezentrale Entscheidungsstrukturen sind wichtige Wegweiser für die zukünftige Ausrichtung der IT.

Inhaltliche Kriterien für ein Strategiekonzept

Ist eine gesicherte Geschäftsgrundlage für konkrete Ziele der IT gegeben, ist die IT-Strategie inhaltlich zu entwerfen. Folgende Fragen sind dabei zu überlegen:

Was soll sie überhaupt beinhalten?

Auch wenn es keine allgemein gültigen Vorgehensweisen für die inhaltlichen Festlegungen gibt, so sollten in jeder IT-Strategie zumindest folgende drei Hauptbereiche geregelt sein:

a)  Unternehmensarchitektur

Die Unternehmensarchitektur gliedert sich in Geschäftsprozessarchitektur, Datenarchitektur, Applikationsarchitektur und Technologiearchitektur.

b)  Technologiestrategie

Innerhalb der Technologiestrategie wird die technologische Ausrichtung für die einzelnen Anwendungskategorien definiert und das Technologieportfolio eines Unternehmens verwaltet. Die Technologiestrategie determiniert auch die Investitions- undInnovationsstrategie.

c)   Sourcingstrategie

Ausgehend vom Leistungsbedarf des Unternehmens, definiert die Sourcingstrategie die Organisation der Leistungserstellung bzw. des Leistungsbezugs.

Wichtig ist, dass im Zuge der inhaltlichen Festlegung der einzelnen Strategiebereiche deren Wechselwirkungen Beachtung finden. Die Applikationsarchitektur kann beispielsweise die Sourcingmöglichkeiten des Unternehmens wesentlich beeinträchtigen. Die IT-Strategie ist daher erst zu fixieren, wenn alle ihre Teile entsprechend aufeinander abgestimmt wurden. Nachfolgende Grafik fasst die Reihenfolge einzelner Schritte der Strategieentwicklung und die inhaltlichen Abhängigkeiten zusammen:

Umsetzungsplanung

Sobald die IT-Strategie inhaltlich formuliert ist, kann die Umsetzungsplanung in Angriff genommen werden. Ein grober Maßnahmenplan ist als wichtiges Element der IT-Planung zu werten. Dadurch werden die Umsetzungschancen der Strategie ersichtlich. Anhand folgender drei Fragen können diese rasch abgeschätzt werden:

Ist die IT-Strategie effektiv genug?

Welche Form von IT-Strategie ist überhaupt umsetzbar? (i.S. von Akzeptanz)

Welche Rolle nehmen die Geschäftsmanager dabei ein?

Sobald die IT-Strategie beschlossen ist, wird die grobe Umsetzungsplanung zu einer verbindlichen Grundlage für die Detailplanungen und deren Implementierung. Konzepte wie etwa die Balanced Scorecard können einen zielorientierten Umsetzungsprozess unterstützen.

Die IT-Strategie sollte zumindest alle zwei Jahre in Hinblick auf ihre Wirksamkeit und auf ihren Einklang mit den Geschäftszielen überprüft werden. Bei Änderung wesentlicher geschäftlicher Rahmenbedingungen ist sie unmittelbar den neuen Gegebenheiten entsprechend anzupassen.

 

Will ein Unternehmen das Geschäftspotential durch einen effektiven IT-Einsatz bestmöglich umsetzen, so sollten die Entscheidungsträger einige Themen beherrschen. Genau genommen sind es neunzehn:

  • Change Management
  • Dienstleistungsverträge
  • Due Diligence der IT
  • Entscheidungsträger der IT und die Qualität von Entscheidungen
  • Geschäftsmodell der IT
  • Geschäftsnutzen und Wert der IT
  • IT-Strategie
  • Leistungsfähigkeit der IT-Organisation
  • Organisationsformen der IT
  • Outsourcing
  • Post Merger IT-Integration
  • Projekte in der IT
  • RFP-Prozess
  • Sourcingstrategie für IT-Leistungen
  • Standardisierung der IT
  • Technologiestrategie
  • Unternehmensarchitektur
  • Verschränkung von Geschäft und IT
  • Zentrale bzw. dezentrale Steuerung der IT

 

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